Ансофф матрица

1. Нет анализа без стратегии
2. Преимущества и недостатки матрицы Ансоффа
3. Дополнительная литература по матрице товарного рынка

Матрица Ансоффа - также матрица товарного рынка Ансоффа - это инструмент стратегического управления, названный в честь американского математика и экономиста Гарри Игоря Ансоффа. Самым распространенным применением матрицы Ансоффа является разработка маркетинговых стратегий, которые можно простым и понятным образом согласовать с различными направлениями роста компании. Возможен и противоположный подход, то есть разработка проекта роста на основе успешно реализованной маркетинговой стратегии. Менее подходит матрица Ансоффа для разработки сложных корпоративных стратегий. Такие стратегии требуют целого набора различных анализов. Одной матрицы Ансоффа недостаточно.

На матрице Ансоффа основаны соображения роста, основанные на предыдущей программе достижений предприятия. Для этого определяются определенные комбинации продукта и рынка, которым затем назначаются стратегии роста. Упрощенно, это можно описать, учитывая, почему компания может расти, где и как это сделать. Эти комбинации продукта-рынка применяются в двух измерениях в матрице друг против друга. Одно измерение формируется за счет существующих и новых рынков, другое измерение за счет существующих и новых продуктов. Таким образом, из этой матрицы есть четыре основных комбинации продукта-рынка и, следовательно, стратегии роста:

1. Проникновение на рынок (сочетание существующих рынков и существующих продуктов):

Цель состоит в том, чтобы увеличить долю рынка в существующих условиях. Это достигается путем активизации развития рынка, например, путем улучшения продукта или стоимость и снижение цен достигнуто. Кроме того, возможны модификации продукта или улучшения продукта. Важно, чтобы существующие каналы распространения использовались, чтобы вызвать потребность замены для клиентов. Эта новая потребность сокращает срок службы продукта и увеличивает продажи улучшенных продуктов. Этот объем продаж может быть дополнительно увеличен за счет отвода клиентов от конкурентов и активизации покупателей, которые вообще не использовали продукты в качестве покупателей. Другой способ добиться проникновения на рынок - это подражать продуктам. Конкуренты берут на себя полную разработку продукта до выхода на рынок. Имитация этих продуктов в уже описанных восстановление достигнуто клиентами.

2. Разработка продукта (сочетание существующих рынков и новых продуктов):

Эта конкурентная стратегия различает различные формы разработки продукта. Здесь представлены «рыночные новинки», то есть полные инновации продуктов, «квази-новые продукты», то есть дальнейшее развитие существующих товарных линий, и «псевдо-новинки», то есть продукты, которые не являются новыми на рынке, но представляют совершенно новую территорию для предприятия. различать Последняя форма разработки продукта часто характеризуется высокой степенью имитации. Классическим примером разработки такого продукта является безымянная линейка продуктов для компьютеров: производители используют общие стандарты продуктов для разработки своих продуктов, но производят без каких-либо претензий на высокое качество и, следовательно, с точки зрения затрат.

3. Расширение рынка (сочетание новых рынков и существующих продуктов):

Расширение рынка может быть реализовано двумя способами. Первый путь - через новые географические рынки. Это означает, что открываются новые регионы или даже международные рынки. Второй способ расширения рынка связан с функциональными усовершенствованиями продуктов. Эти функциональные улучшения могут использоваться для обращения к новым группам клиентов или для расширения круга пользователей за счет нового использования продукта.

4. Диверсификация (сочетание новых рынков и новых продуктов):

Из всех комбинаций этот сценарий является самой сложной задачей, поскольку необходимо не только представить новый продукт, но и разработать новый рынок. Риск самый высокий в этой стратегии. Ансофф видит разную диверсификацию с горизонтальной, вертикальной и боковой формой.

Горизонтальная диверсификация означает производство новых продуктов, которые относятся к предыдущим продуктам и представляют основные сферы деятельности компании. В качестве примера приводятся производители двигателей, которые теперь также производят двигатели для небольших самолетов в дополнение к двигателям для легковых и грузовых автомобилей.
В случае вертикальной диверсификации - цепочка создания стоимости (см., В частности, статьи на эту тему. добавленная стоимость в бизнес-глоссарий) для процессов вверх и вниз по течению. Такое усовершенствование процессов создания стоимости часто происходит на фоне ожидаемых конкурентных и доходных преимуществ компании. Процессы обратного потока (обратная интеграция) означают, например, собственное производство продуктов, которые ранее были получены от поставщиков, процессы нижестоящего уровня (прямая интеграция) означают усовершенствования производственных процессов, которые ранее выполнялись поставляемыми клиентами. Обратная интеграция интегрирует базовую бизнес-стратегию «сделай или купи» в процесс принятия решений.
Латеральная диверсификация , также называемая диверсификацией конгломератов, предусматривает совершенно новые продукты, предлагаемые на ранее неразвитых рынках. Эти продукты не имеют отношения к предыдущим продуктам компании. В обоих случаях (товар и рынок) вводится совершенно новая территория. Распространенной причиной такой диверсификации являются не функциональные отношения, основанные на уже известных технологиях, а скорее финансовая причина для повышения стоимости предприятия.

Эти четыре комбинации продуктов-рынков не должны рассматриваться изолированно друг от друга. На практике такие стратегии обычно разрабатываются и выполняются параллельно. Однако следует отметить, что риск выбранной стратегии противоречит поддержанию синергии в компании. Чем меньше продуктов связаны между собой (уменьшается синергизм), тем выше риск выбранной стратегии.

Что касается риска, вы также найдете интересную статью по управлению рисками в нашем глоссарии.

Нет анализа без стратегии

Основным требованием для создания матрицы Ансоффа является интенсивный анализ фактического состояния. Такой фактический анализ влияет как на внутреннюю ситуацию компании, так и на преобладающие условия в среде компании. Этот анализ является одним из четырех этапов применения матрицы товарного рынка. Эти четыре этапа организованы следующим образом:

1. IS анализ

Без достаточного знания внутренней и внешней ситуации разработка стратегии невозможна. Одним из способов представить такой анализ является так называемый SWOT анализ. В таком анализе сильные и слабые стороны компании могут быть согласованы с возможностями и рисками рынка. Другие инструменты и методы могут быть использованы. Чем детальнее и тщательнее получается такой анализ, тем более значимыми являются варианты роста.

2. Определение вариантов стратегии

После анализа к компании применяются четыре стратегии роста Ансоффа. Он основан на текущем портфеле продуктов компании и рынках, которые уже были разработаны. Теперь все реалистичные варианты роста будут добавлены к существующим данным о производительности компании. Это могут быть, например, все национальные или международные рынки, предлагающие стратегию роста. В конце этого шага перечислены все индивидуальные и реалистичные варианты компании, из которых могут быть разработаны конкретные стратегии роста.

3. Взвешивание конкретных стратегий роста

Эти потенциальные варианты расширения рынка теперь необходимо взвешивать и, таким образом, ранжировать в значимом списке приоритетов. Это делается с использованием фактической ситуации, созданной на шаге 1. Выявленные варианты стратегии сравниваются с сильными и слабыми сторонами компании. Кроме того, оценка этих вариантов должна оцениваться в соответствии с возможностями и рисками, предлагаемыми рынком. Одним из способов сделать такую ​​оценку является Анализ затрат и выгод принимая во внимание все возможные критерии для четырех стратегий роста. Это означает, что все сильные стороны компании рассматриваются и оцениваются для всех четырех вариантов роста, что, в зависимости от варианта стратегии, уже приведет к градации в рамках сильных сторон. В то же время необходимо выяснить, какая стратегия роста наиболее эффективно обеспечивает достижение целей компании. Как только все критерии будут оценены, список приоритетов будет доступен в конце этого шага. Однако при определении приоритетов нельзя игнорировать факторы «синергизм» и «риски». Таким образом, на индивидуальные приоритеты всегда будут влиять ресурсы компании. Поэтому компания, скорее всего, выберет расширение ассортимента продукции, если у нее очень хорошая капитализация. Если капитализация является довольно слабой, вариант развития рынка может быть предпочтительным.

4. Спецификация стратегии расширения

Наконец, желаемая стратегия роста должна быть сформулирована как можно более подробной и конкретной. Это важно для совместной реализации в выбранном направлении и коммуникации стратегии. На основе реальной ситуации представлено разработанное направление роста, в том числе соответствующие программы действий. На этом рисунке также показаны риски и синергизм. Наконец, из этой презентации можно сделать вывод, что лучшей альтернативой является «make» (самостоятельное производство продуктов) или «buy» (покупка требуемых продуктов) для реализации стратегии роста.

Преимущества и недостатки матрицы Ансоффа

Возможно, одним из самых больших преимуществ матрицы товарного рынка является то, что это универсальный стратегический инструмент для планирования расширения портфеля услуг и, следовательно, расширения рынка. Только по этой причине этот общепризнанный инструмент всегда предпочтителен. У этого инструмента есть два других преимущества: он представляет варианты политики в сжатой форме, обеспечивая отличную основу для принятия стратегических решений в области развития, одновременно выявляя необходимые рекомендации для действий. Тем не менее, это очень упрощенное представление иногда подвергается критике, например, потому что участники рынка не учитываются должным образом при формулировании вариантов стратегии. Критики также отмечают, что растущие затраты, связанные со значительным расширением рынка, не оцениваются должным образом. Наконец, критикуют, что из этой двумерной структуры нельзя сделать универсальный вывод о стратегии роста.

Как и многие другие инструменты стратегического управления, матрица Ансоффа имеет свои сильные и слабые стороны. В принципе, на основе этой матрицы не следует делать окончательных оценок вариантов политики. Всегда важно подтвердить правильность вариантов стратегического роста с помощью дополнительного анализа.

Дополнительная литература по матрице товарного рынка

Дополнительная литература: Kerth, K., Asum, H. & Stich, V. (2011). Лучшие инструменты стратегии на практике, 5-е издание. Hanser Verlag, Мюнхен. С. 174-182.

Похожие

Комментарии